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系统集成项目管理工程师(软考中级项目经理复习资料).doc

系统集成项目管理工程师(软考中级项目经理复习资料)

大人
2019-05-04 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《系统集成项目管理工程师(软考中级项目经理复习资料)doc》,可适用于求职/职场领域

第章信息化基础知识为了提高决策、监管和服务水平逐步规范政府业务流程维护社会稳定加快建设建设和完善重点业务系统采用“云计算优先的模式”还包括“一站、两网、库、金”ERP是一个财务会计为核心的信息系统用来识别和规划企业资源对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化从而达到最佳资源组合使企业利润最大化。ERP大于CRM(客户关系管理),大于SCM(供应链管理)衡量供应链管理的最重要的指标就是客户满意度。降低供应链的成本、提高供应链的响应速度都要以满足客户需求为前提。电子政务的内容包括:政府间的电子政务(GG)、政府对企业的电子政务(GB)、政府对公民的电子政务(GC)、政府对顾员(GE)ERP系统的特点:是统一的集成系统、面向业务流程的系统、模块化可配置、开放的系统。供应链分类:根据网状结构特点分为V型供应链(发散)、A型供应链(会聚)、T型供应链。第章信息系统服务管理系统集成资质分为级特级、级、级、级、级监理资质分为级甲级、乙级、丙级、丙级(暂定)运维能力评定资质先有系统集成资质目前不分级要通过信息技术运行附属要求即工信部的ITSS要求关于软件产品登记与著作权的关系是是“或”质量体系标准增加了双模(STt和SJt)监理活动的主要内容被概括为“四控、三管、一协调”监理活动中的四控:变更控制(多)、进度控制(快)、质量控制(好)、投资控制(省)监理实行“总监理师”负责制即“人”和“钱”的事需要总监签字监理公司负责人无权监理和技术无关系统集成资质取得方式:级:取得级资质的时间不小于年级:取得级资质不少于年级:从事集成业务时间不少于年或取得级资质时间不少于年第章信息系统集成专业技术知识WEB服务的典型技术包括:用于传递信息的简单对象访问协议(SOAP)、用户描述服务的WEB服务描述语言(WSDL)、用于WEB服务的注册的统一描述、发现及集成(UDDI)、用于数据交换的XML。政府的项目一般采用结构化方法对应的生命周期模块为“瀑布模型”。原型法应具备的特点:实际可行、具有最终系统的基本特征构造方便、快速造价低。软件内部和外部质量分为个特性:功能(互操作和安全保密)、可靠(成熟性、容错性)、易用、效率、维护性、可移植性。数据库主键:表中经常有一个列或列的组合其值能唯一地标识表中的每一行。这样的一列或多列称为表的主键。外键用于与其他表的关联。二维表的三种运算:选择、投影、连接微软的下一代开发工具VisualStudioNET和NET开发框架紧密结合提供了一个集成开发环境和工具可以极大地提高开发效率。CORBA公共对象请求代理架构是对象管理组织(OMG)为解决分布式处理环境(DCE)中硬件和软件系统的互连而提出的一种解决方案。TCP与UDP的区别:TCP比UDP快、TCP面向连接UDP面向非连接、TCP安全可靠不丢包不错序UDP不可靠不安全。采用UDP的软件QQMSNDNS综合布线分为个子系统:水平子系统、管理子系统、工作区子系统、垂直干线子系统、建筑群子系统、设备子系统水平子系统采用星型拓扑结构双绞线理论距离不超米高层综合大楼采用分级星型工作区子系统一般为~平米至少有一个信息插座增强型至少有个信息插座网络设备包括:网关(连接到本地路由器IP地址)、网桥(连接不同类型的以太网)、网络适配器、集线器。机房工程国家标准:GB面向对象的分析步骤:发现角色参与者发现用例建立用例模型进行领域分析建立对象关系模块建立对象行为模型建立功能模型。结构化方法的特点:遵循用户至上严格区分工作阶段每个阶段有明确的任务和取得的成果强调系统开发过程的整体性和全局性系统开发过程工程化文档资料标准化。信息系统集成的显著特点:信息系统集成要以满足用户需求为根据出发点不只是设备选择和供应更重要的是具有高技术含量的工程过程要面向用户需求提供全面解决方案其核心是软件最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品包括技术、管理和商务活动等各项工作技术是系统集成的核心管理和商务活动是项目成功实施的保障。应用系统集成:从系统的高度提供符合客户需求的应用系统模式并实现该系统具体技术解决方案和运维方案即为用户提供一个全面的系统解决方案。软件需求分析涉及分析需求的过程:检测和解决需求之间的冲突发现软件的边界以及软件与苦命中何交互详细描述系统需求以导出软件需求。软件测试阶段可分为:单元测试、集成测试、系统测试软件维护包括:更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护软件复用是指利用已有软件的各种有关知识构造新的软件以缩减软件开发和维护的费用。软件复用是提高软件生产力和质量的一种重要技术。软件质量包括:内部质量、外部质量、使用质量第章项目管理一般知识瀑布模型与迭代模型的区别:瀑布:有问题返工不能继续迭代:有问题分两步返工或继续向下做。信息系统集成项目显著特点:要以满足客户和用户的需求为根本出发点……P、P、P项目绩效报告:项目的过去、现在和未来项目质量保证:三定:定资源(人才物时间)、定标准(做法合理)、定规矩项目质量控制:要结果达标项目成本管理:成本估算(要钱计划)、成本预算(花钱计划)成本控制:实际花费符合预算标准。项目范围管理:计划过程组【编制范围管理、计划、范围定义、建立WBS】、监督和控制过程组【范围核实、范围控制】第章立项管理项目建议书的主要内容一般不包括对乙方(承建方)的要求详细可行性研究的内容包括:概述、需求确定、现有资源及设施情况分析、设计(初步)技术方法、项目实施进度计划建设、投资估算和资金筹措计划、项目组织人力资源及技术培训计划、经济和社会效益分析(效果分析)、合作协作方式一般不包括项目评估事宜项目增加投资金额不超不需要再进行审批只需进行定量说明作为资料备案年招投标标准法实施条件第条:第五十一条有下列情形之一的评标委员会应当否决其投标一投标文件未经投标单位盖章和单位负责人签字二投标联合体没有提交共同投标协议三投标人不符合国家或者招标文件规定的资格条件四同一投标人提交两个以上不同的投标文件或者投标报价但招标文件要求提交备选投标的除外五投标报价低于成本或者高于招标文件设定的最高投标限价六投标文件没有对招标文件的实质性要求和条件作出响应七投标人有串通投标、弄虚作假、行贿等违法行为。对于不同规模和类别的项目初步可行性研究可能出现种结果即肯定肯定转入详细可行性研究进行更深入更详细的分析研究展开专题研究否定项目评估指在项目可行性研究的基础上由第三方(国家、银行或有关机构)根据国家分布的政策、法规、方法、参数和条件等从项目、国展经济、社会角度出发对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益先进进行一应俱全、分析和论证。进而判断其是否可行的一个评估过程。可行性研究报告只是提供多方案比较依据而项目评估报告通常是对多方案择优。因而项目取舍的依据是项目评估报告。成本效用分析的三种情况:当成本相同时应选择效用高的方案当效用相同时应选择成本低的方案当效用提高而成本也加大时应选择增效的单位追加成本低的方案。找党要项目要做件事:)编写建议书报批)可行性研究报批)初步设计和投资概算报批)必要的论证和评估可研报告在建议书获批后可以申请可研性经费进入项目总投资中可行性研究报告包括:投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策第章项目整体管理项目章程应由项目组织以外的项目发起人发布若项目为本组织开发也可以由投资人发布。项目计划的问题:)计划不应由人制定应项目组全部参与)计划在实施前应得到评审和审批才能执行)计划内容应该完整包括必要的分计划)计划制定应充分考虑内外风险留有适当的储备)项目发生改变后应及时更新项目计划要和干系人沟通)项目变更后要和干系人沟通后进行确认。项目收尾包括:管理收尾和合同收尾。第章项目范围管理创建WBS的工具技术分解工作结构应把握以下原则:)在各层次上保持项目的完整性避免遗漏必要的组成部分)一个工作单元只能从属于某个上层单元避免交叉从属)相同层次的工作单元应有相同性质)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容)便于项目管理进行计划和控制的管理需要)最低层工作应该具有可比性是可管理的可定量检查的。)应包括项目管理工作包括分包出去的工作。范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受完成的项目可交付物的过程范围确认与质量控制不同范围确认是有关工作结果的接受问题而质量控制是有关工作结果正确与否质量控制一般在范围确认之前完成当然也可以并行完成。范围控制经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”变更是不可避免的进而需要某种类型的变更控制过程没有按变更流程处理的叫不受控制的流程。第章项目进度管理三点估算:)最有可能的历时估算Tm)最乐观的历时估算To)最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=(TOtmtp)标准差为(TpTo)平均历时的倍标准差的概率为倍标准差的概率为倍标准差的概率为缩短项目活动周期:)投入更多的资源以加速活动进程)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作)减小活动范围或降低活动要求)通过改进方法或技术提高生产效率。第章项目成本管理项目成本预算的特征:计划性、约束性、控制性项目成本管理中的绩效衡量:计划值PV挣值EV实际成本AC成本偏差CV=EVAC小于节支大于超支进度偏差SV=EVPV小于项目实施滞后大于项目实施超前成本执行(绩效)指数CPI=EVAC小于表示超出预算大于低于成本预算进度执行(绩效)指数SPI=EVPV于小表示落后进度计划大于进度提前于计划BAC完工时的PV总和完工尚需成本估算ETC=(BACEV)CPI典型的偏差分析书面记录计算完成时估算EAC=ACETC第章项目质量管理质量管理过程包括:质量规划、质量保证、质量控制内部审核是属于质量保证活动SPCA依据的评估标准是信息产业部的《SJT软件过程能力评估模型》和《SJT软件能力成熟度模型》两个标准以CMMI作为主要参考文件最终形成。项目质量保证的技术、方法包括:项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计项目质量控制的方法、技术和工具中必备的两个环节为“测试”、“检查”质量成本分为:预防成本、评估成本、缺陷成本项目的质量保证包括:服务时间、服务能力、服务态度质量管理流程:确立质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错。第章项目人力资源管理在项目团队建设活动的可能形式和应用中鼓励非正式的沟通和活动也是非常重要的。团队建设中冲突管理的种方法:)问题解决)合作)强制)妥协)求同存异)撤退第章项目沟通管理项目沟通管理计划的主要内容……信息接收的个人或组织……项目沟通中常用的沟通方式比较)沟通方式之间没有优劣之分)沟通的主要目标是“有效性”不是“准确性和及时性”第章项目合同管理第章项目采购管理在时间和材料合同中当不能迅速确定准确的工作量时时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。技术部分给采购部门提出的采购技术要求和标准就是“采购说明书”询价的输出中包括:合格卖方清单、采购文件、建议书政府采购采用以下形式:公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。第二十九条符合下列情形之一的货物或者服务可以依照本法采用邀请招标方式采购:  (一)具有特殊性只能从有限范围的供应商处采购的  (二)采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。  第三十条符合下列情形之一的货物或者服务可以依照本法采用竞争性谈判方式采购:  (一)招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的  (二)技术复杂或者性质特殊不能确定详细规格或者具体要求的  (三)采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的  (四)不能事先计算出价格总额的。  第三十一条符合下列情形之一的货物或者服务可以依照本法采用单一来源方式采购:  (一)只能从唯一供应商处采购的  (二)发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的  (三)必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求需要继续从原供应商处添购且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。  第三十二条采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目可以依照本法采用询价方式采购。第章信息和配置管理文档的质量等级分为级级为最低限文档级为内部文档级为工作文档级为正式文档。一般的正式项目都要求达到级。信息系统项目文档种类从项目周期角度可分为“开发文档、产品文档、管理文档”信息文档配置项的操作权限应由CMO严格管理基本原则是:基线配置项向软件开发人员开放读取的权限非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放信息文档中配置库的类型分为动态库、受控库、静态库、备份库受控库也叫主库、系统库动态库也叫程序员库、开发库、工作库。版本输入草稿状态为动态库第章变更管理CCB是决策机构不是作业机构职责是变更审批或变更决策项目变更提出应当及时以正式方式进行并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式但在评估前应以书面形式提出。变更方案论证的主要作用首先是对变更请求是否可实现进行论证如果可能实现则将变更请求由技术要求转化为资源需求以待CCB决策审批。第章信息系统安全管理信息系统安全管理要素中业务持续性管理的要素:备份与恢复(数据备份和恢复、设备和系统的备份和冗余)、安全事件处理(安全事件划分、安全事件报告和响应)、应急处理(应急处理和灾难恢复、应急计划、应急计划的实施保障)计算机主机房净高不低于米搬运通道净宽不低于米、采用对折门A、B级机房不可设置外窗。机房场地选择的位置要求:避免在建筑物的高层以及用水设备的下层或隔壁。电磁屏蔽室结构形式为可拆卸式、焊接式(直贴式、自撑式)建筑面积小于平米采用可拆卸式。安全管理员岗位安全:允许一人多岗但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任第章项目风险管理第章项目收尾管理项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计项目验收的个步骤:系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。一般的项目总结应讨论的内容:项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议第章知识产权管理知识产权:还有一种目前普遍使用的解释它认为知识产权是智力成果的创造人依法所享有的权利和在生产经营活动中标记所有人依法所享有的权利的总称包括著作权、专利权、商标权及商业秘密权、植物新品种权、集成电路布图设计权和地理标志权。计算机集成电路布图设计、代表官方的智力产品不受著作权保护。第章法律法规和标准规范其他案例分析及计算题我是项目经理(PM)负责为本公司开发OA系统我严格按领导的指示办事需求和设计都通过领导的批准后才实施开发现在是试运行阶段我的领导试用后认为界面设计有问题电话通过我要求修改我立即安排人员进行修改并电话通知领导确认领导很满意。)本项目范围管理存在什么问题?答:·没有制定范围管理计划·缺少范围确认·没有按变更流程处理领导的变更流程·对变更请求没有形成书面记录便实施了变更系统是否要修改项目经理不能独立决定应进行评估后由CCB决定)后续应采取哪些措施做好项目管理?答:·需要制定并实施范围管理计划·组织公司用户代表对需求进行评审对范围进行确认·严格按变更流程对用户给系统提出的修改要求进行实施·加强项目后续范围控制工作我是PM按领导要求制定了进度计划计划中预留了个月的应急储备需求阶段开发后不久就遇到了麻烦发现)人不够)客户难缠好不容易才完成了需求阶段的工作这时应急储备已经用完了领导要求加强进度控制把进度赶回来。我便组织人员加班这时新招的人员到岗了我第一时间组织他们上岗由老员工带领但这些人都是应界生导致进度慢晚了个月才干完编码测试阶段也不顺又完了个月这时已经要到五一放假领导要求我们进入客户现场开始调试我有意见但不得不答应甲方五一期间无人配合导致工作混乱我向领导申请大家都很疲劳希望休息几天领导不同意员工对我有意见。)进度管理中存在的问题答:·进度计划中没有充分考虑新人经验不足和节假日风险导致预留时间不足·没在有进度计划之彰充分估算成本导致人员不足·新人不具备上岗条件·发现项目有延迟可能性时没有及时更新进度计划并与客户领导沟通·项目发生事实上的延期没有按变更流程操作并与客户沟通确认)后续在进度管理中采取的措施·面对现状招聘有经验的人加入团队或适当外包·组织对招聘人员的培训·更新进度计划按变更流程处理项目的延期·为加班的人员争取物质鼓励或其他奖励·提前开始后续阶段工作·加强团队建设加强与领导的沟通处理好团队问题的冲突进度控制的工具和技术)进度报告)进度变更控制系统)绩效衡量)项目管理软件)偏差分析)进度比较横道图)资源平衡)假设条件情况分析)进度压缩)制订进度的工具制定进度计划的工具和技术)进度网络分析)关键路径法)进度压缩(赶进度、快速跟进))假设情况分析)资源平衡)关键链法)项目管理软件)应用日历)调整时间提前与滞后量)进度模型前导图对应的公式总时差=本活动最迟开始时间本活动最早开始时间自由时差=紧后活动的最早开始时间本活动最早结束时间浮动时间(时差)默认为总时差包括总浮动时间、自由浮动时间三点估算)最可能历时估算Tm最乐观的历时估算To最悲观的历时估算Tp)均值:(tm*tmtp))标准差:(tpto))倍的标准差的概率:倍的标准差的概率:倍的标准差概率:成本控制方向的公式·计划值PV挣值EV实际成本AC·成本偏差CV=EVAC小于节支大于超支·进度偏差SV=EVPV小于项目实施滞后大于项目实施超前·成本执行(绩效)指数CPI=EVAC小于表示超出预算大于低于成本预算·进度执行(绩效)指数SPI=EVPV于小表示落后进度计划大于进度提前于计划·BAC完工时的PV总和,也就是全部计划值·完工尚需成本估算ETC=(BACEV)CPI·书面记录计算完成时估算EAC=ACETC最可能的总体估算值书页后面都没做。项目质量管理:我公司有很多资质我是PM承担了重要项目需求阶段不顺利发现了很多问题领导知道此事派一个QA协助我设计评审由QA亲自主持讨论了几天也没有结果最后由QA定稿避免了争论为了类似问题的发生我要求所有人的编码都要QA亲自审查按QA的建议书改写。现在项目进入到系统测试阶段发现了大量问题经分析很多同代码和文档不一致引起的QA建议先进行配制审核更正文档代码不一致的问题再进行下一阶段工作我感觉已经来不急了应该先上线试运行再集中统一处理我们建议不一致就去找领导领导决定按我的意见办上线后用户提出大量问题和意见都在我的意料之中为了让领导满意我都在第一时间处理。)质量管理过程中存在什么问题?答:·该项目没有遵循公司的质量体系实施质量管理·没有进行质量计划编制并按计划进行管理·QA没有全程参与项目管理·设计方案没有经过正式的外部评审就进行实施·设计评审的组织分工不合理QA不应该主持技术评审·代码审查应按公司的审查流程和规范进行不能按个人经验审查代码·公司领导干扰了质量体系和质量管理的细节导致体系和质监部部门的人员功能被弱化·代码修改后配制管理不到位导致文档与代码不一致·没有按照配置管理的要求进行审核纠正文档代码不一致的问题·没有针对变更流程进行修改代码)做好后续的质量管理工作应采取哪些措施?·依法办事·按计划进行管理·及时组织设计方案和代码方案的评审和审查解决·及时进行配制审核纠正文档与代码不一致的问题·按变更流程对客户提出的意见进行处理·面对未来加强与QA的配合和领导的沟通做好后续的质量管理和控制。……项目收尾管理的措施答:没有做好验收前的准备就开始正式验收没有按变更流程处理验收过程中对代码的修改系统更新后没有更新文档就交给客户没有正式签属验收报告就进行项目总结收尾过程内容不完整缺少内容如项目总结评估审计等总结报告未能反映项目的真实情况怎么搞资质我们公司要搞资质必须要建立质量体系我是质量部的负责人要求各部门写体系文件但各部门都说忙无法提交上来。我只是简单的改写了其他公司的内容。以至于在现场进行搜索就可以找到相应的内容(改的内容不完整)获得体系年后承担了重要项目客户要求按体系做现在是设计评审会已经进行了好长时间还没有得出结果也没有人进行确认。以前都是项目组自己讨论找有关部门签字质量部只要看到有签字的东西就不再干涉项目而这次各部门都怕担责任所有部门全来了项目经理非常着急项目经理想往下干但各部门以无评审结果为由拒绝配合我也不同意项目经理去找领导领导同意了现在编码已经完成设计方案还没有评审结论。)我公司质量体系和项目管理存在的问题?答·质量体系应全员参与不能只是质量部门单独写体系文件·质量体系应照公司自己的特点去设计不应在别人基础上改·公司建立质量体系后以往的项目没有按质量体系管理·公司领导干扰了质量管理导致质量部门的功能弱化就有的作用没有发挥·质量部门没有全程参与对质量把关不严·评审的组织架构不合理不清晰不应所有部门都参与评审评审应有主持人并对结果负责·该公司的质量体系不适合公司的特点)我日后应如何改进公司的体系写出改进步骤答·找出目前体系不适合公司特点的问题列出错误·制定改进计划分工给各部门组织全员参与改进工作修改体系文件并进行改进工作·组织各部门对修改后的体系文件进行评审领导进行审批·在部门项目中试运行并提出建议及进行改进·正式发布和实行新的质量体系按上述流程进行持续改进。

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